O envolvimento dos treinandos de acordo com a norma ISO10015 - Sebastião Guimarães.


Artigo enviado pelo palestrante
Fevereiro de 2008

O ENVOLVIMENTO DOS TREINANDOS
DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015

“O envolvimento apropriado do pessoal cuja competência está sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsável por assegurar o seu sucesso”
4.1.3 da Norma ISO 10015

Freqüentemente, os profissionais de RH/T&D dizem que precisam “laçar” os empregados para que participem dos cursos oferecidos por suas empresas. Usando a expressão “laçar”, procuram descrever a dificuldade que têm para convencer os empregados a participar dos programas de treinamento.

Muitas são as desculpas dadas por aqueles que “evitam” participar dos treinamentos. Dizem que não dispõem de tempo, que o serviço está atrasado, que vão perder dinheiro ...

Por exemplo:
Os vendedores de uma grande loja de Material para Construção (que faliu) disseram que teriam prejuízo se participassem de um treinamento. Alegaram que durante o treinamento deixariam de vender e, conseqüentemente, perderiam as comissões. Só “concordaram” em participar do treinamento quando a empresa “pagou o prejuízo que teriam”

As causas das ocorrências descritas no exemplo acima são muitas, mas uma certamente é a falta de envolvimento correto daqueles que participam dos treinamentos.

Veja, a seguir, alguns cases que deixam bem clara a importância do envolvimento dos treinandos, preconizada pela ISO 10015.

CASE 1
Uma das maiores empresas de consultoria do mundo oferece atualmente aos seus trainees, aqui no Brasil, uma quantidade significativa de programas de treinamento. Um dos programas é desenvolvido por um consultor que diz ser muito gratificante porque, conforme afirma, os trainees têm um grande interesse e “lamentam” quando não podem participar do treinamento. De acordo com sua observação, os trainees estão sempre motivados porque a empresa valoriza a participação em programas de treinamento, e eles “ganham” pontos na avaliação de desempenho.

Este case mostra que o envolvimento do pessoal está muito relacionado com resultados. O treinando deve ser devidamente informado dos resultados que se pretende atingir com o treinamento. Precisa, principalmente, saber o que ira ganhar.

CASE 2
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) desenvolve um programa para capacitar os interessados que pretendem participar, como consultores/auditores, do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Tive a oportunidade de participar de um destes eventos. Após ter minha inscrição confirmada, recebi todo material didático e um pré-teste. Eu e todos os inscritos estudamos bastante para responder o pré-teste, isto antes do curso.
No final do curso tivemos, também, que responder um pós-teste. Os participantes que obtiveram os melhores resultados foram os escolhidos para participar do próximo PNQ.

Como vimos, neste case, uma boa prática é preparar os futuros participantes de um determinado curso, enviando-lhes, antecipadamente, todo material didático e um pré-teste.
Um dos motivos do sucesso do prêmio da FBQ é, com certeza, a eficácia do programa de capacitação de seus consultores e auditores.

CASE 3
A Mercedes Benz tinha um programa intensivo de capacitação (1), destinado ao pessoal recém contratado para atuar na área de Marketing. No início do treinamento, os participantes eram informados que haveria, ao final, uma avaliação da aprendizagem. A avaliação era feita através de, aproximadamente, cem questões. O resultado sempre surpreendeu, evidenciando a satisfação dos treinandos, ao serem informados sobre seus índices de aprendizagem.

O índice de aprendizagem é um excelente indicador da eficiência e eficácia dos programas de treinamento. A aprendizagem, sempre que possível, deve ser avaliada. Atualmente, 40 a 70 % dos programas de treinamento avaliam a aprendizagem, conforme pesquisa da American Society for Training & Development – ASTD.

CASE 4
O Senac-SP através do Programa de Desenvolvimento Empresarial - PRODEMP desenvolveu um programa de treinamento cujo objetivo era a implementação de uma ferramenta denominada genericamente de Método de Resolução de Problema – MRP. A ferramenta é muito semelhante ao que hoje em dia é conhecido como SWOT ou FOFA.
O método consistia basicamente em coordenar grupos de trabalho de uma mesma empresa, para identificar e solucionar problemas de diversas áreas. Em sala-de-aula, os grupos faziam um levantamento dos problemas e das oportunidades, e em seguida elaboravam um plano de ação para resolvê-los e aproveitá-las. O plano de cada grupo era apresentado ao grupo maior que contribuía com críticas e sugestões. Após 45 dias, os participantes se reuniam novamente para relator os resultados obtidos. Como era o esperado, todos os grupos apresentavam seus resultados que, normalmente, eram bastante significativos. Mas, houve o caso de um grupo que iniciou a apresentação dizendo que o planejado, em sala-de-aula, não deu certo ... Ao ouvir tal afirmação os coordenadores do programa ficaram paralisados, sem saber o que dizer. Então, para surpresa de todos, o grupo completou o que dizia, explicando que o planejado realmente não deu certo, mas que, em tempo hábil, elaboraram um novo plano que superou todas as expectativas.

Quando os treinandos são corretamente envolvidos, as falhas, que podem ocorrer num determinado treinamento, são facilmente eliminadas ou contornadas.

CASE 5
Duas entidades renomadas, a Associação de Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil - ADVB e o Centro do Comércio do Estado de São Paulo – CCESP realizaram um workshop para viabilizar a realização do I SEMINÁRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (3) O workshop foi bastante “tumultuado”. Para reverter a situação, o coordenador preparou um relatório, com base nas avaliações dos participantes. Levando em consideração a análise crítica e as sugestões do coordenador, os participantes do workshop fizeram uma reunião de estudo e conseguiram definir um plano para viabilizar o objetivo do workshop. O relatório foi suficiente para motivar os participantes e levá-los adiante em busca do que se pretendia.

Este exemplo mostra a importância dos relatórios de avaliação no envolvimento das pessoas. Os teinandos gostam de avaliar e, principalmente, de ser informados do resultado da avaliação, sejam os resultados bons ou maus, Somente assim os participantes dos programas de treinamento sentirão co-autores desses programas, conforme as diretrizes da norma ISO 10015.

CASE 6
Recentemente, a gerente de RH, de uma grande associação de classe, recebeu da Diretoria seis programas de Educação a Distância - EAD para analise. A Diretoria fez recomendações para que os programas fossem analisados por pessoas por ela escolhida. Inicialmente a gerente de RH pensou em escolher pessoas que ela julgava estar interessadas na metodologia da EAD. Mas, pensando melhor, resolveu “dar o exemplo” e analisar um programa, mesmo não tendo muito interesse em conhecê-lo. Para sua surpresa, o programa a envolveu, graças à metodologia inovadora da EAD.

O EAD está criando novos hábitos de aprendizagem, principalmente no que diz respeito ao autotreinamento (método mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte contribuição da EAD para a mudança de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participação do aluno. No sistema presencial é notória a passividade do treinando em relação à condução do processo ensino-aprendizagem.
É importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela norma de Gestão da Qualidade – ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia implementada pela EAD supera a do ensino presencial. É o caso, por exemplo, da Avaliação da Aprendizagem que na EAD chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na faixa de 40 a 70 %.

CASE 7
Um grande Laboratório Farmacêutico Internacional (4) desenvolveu um treinamento intensivo de capacitação para os PVCs (Propagandista, Vendedor e Cobrador) recém contratados. O treinamento teve a duração de um mês e foi desenvolvido por sete instrutores - Médicos, Especialistas em Propaganda, Marketing, Vendas e em Crédito e Cobrança. Os instrutores foram brilhantes devido aos conhecimentos que transmitiram e ao apoio dado aos participantes do treinamento. Mas, o que mais motivou os treinandos foi o “CONTRATO” que estabelecia os níveis de aproveitamento desejados e o prêmio correspondente a cada nível alcançado.
Quem, na avaliação final, atingiu o nível C, teve, como prêmio, seu salário inicial reajustado em 50 %. Quem atingiu o nível B, teve 25 % a mais e quem atingiu o nível A teve o salário reajustado em 15 %. Não é preciso dizer que todos os treinandos se empenharam para obter as melhores classificações. E conseguiram; o que foi bom para os novos PVCs e melhor ainda para a empresa.

Diante do exposto, podemos concluir que o resultado do treinamento é mais eficiente e eficaz quando os treinandos sabem que serão avaliados, reconhecidos e premiados.

Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br


(1) Programa desenvolvido pela Divisão de treinamento da Mercedez Bens do Brasil S.A., em 1972.
(2) O evento desenvolvido pelo Prodemp foi realizado em 1984.
(3) O I Seminário Brasileiro de Mala Direta foi realizado de 26 a 29 de setembro de 1978, em São Paulo.
(4) Empresa formada pela fusão dos Laboratórios: Moura Brasil, Merell e Vick – em 1964.

Anuncie aqui! Veja condição de banner. Como elaborar palestras Seu palestrante está aqui! Quero me cadastrar
Desenvolvido pela iPixel tecnologia da informação